实施方：福田
送评方：
项目背景
随着福田汽车发展趋向集团化，企业的地域分布也越来越广，集团化的公司需及时了解各地的经营管理状况，公司内部管理人员需要及时了解公司的管理流程和业务以及一些简单但又关键的文档，如客户需求、销售指数、经销商运行情况、产品技术规格和价格等信息。
利用传统的技术和手段，很难解决随之而来的新问题。解决问题的方法就是进行企业管理信息化建设。企业的高层和管理部门希望尽可能地及时掌握这些关键的业务数据，以便时刻控制跨地区分布的许多分销机构。关键业务信息的反馈便是这样大型分销网络面临的首要问题。同时，合理分布跨区域的分销机构，加强各级、各层次分销机构的管理，准确预算和控制管理费用和销售费用，也是庞大网络面临的主要管理问题。
项目实施前业务现状及主要存在的问题如下：
1.1.1整车销售计划与预测业务流程和制度较完善，但沟通环节多并缺乏信息系统支持，业务执行效率较低，主要表现在：
销售业务计划体系及流程明确，但部门协调沟通效率低；
计划提报时间长，涉及部多，手工处理，流经经销商、市场部、分公司、营销公司、生产管理部，部门较多；
与库存的集成度低，只能通过手工提报日库存报表查询，延时、不精确；
经销商提报难度大，没有形成统一的物料编码，从公告号加描述匹配到内部型号困难；
经销商的需求进度查询难度大，由于是汇总的生产模式，对特定的经销商进度查询比较难；
2.1.2整车销售订单执行业务较完善，但与财务、物流等业务集成度不足，执行效率有进一步提升空间
发运指令根据财务部门提供的经销商回款情况及物流提供的日库存报表确认发车审批单，所需时间长，对物流部门的发运安排造成一定压力；
物流公司手工制作日库存报表且分公司间、仓库间数据不共享导致库存查询难；
经销商业务数据与财务数据不集成，信用状况查询很难且难以保证准确性；
销售成本和销售收入归结难度大，业务数据与财务数据不集成，手工计算；
2.1.3整车物流业务流程较完善，缺乏有效的信息系统支持
入库操作不能实现入库数据与计划数据的参照，只能手工核对；
库存数据不能实现仓库间数据共享，VIN的状态不能覆盖所有的业务；
运力资源调度规则明确；专线运输或车辆排序，但执行时完全依靠手工；
由于入库计划不完整，经销商反馈信息不及时，回程配载率较低；
2.1.4 公司财务会计业务相关流程和配套制度较完整，在财务的集中管理方面存在不足
内/外部销售结算、预收账款管理、应收账款管理、收款记账、销售成本结转等相关处理流程较完整
营销公司采购统一结算，销售各分公司与经销商分别结算，结算政策贯彻难以掌控，结算手段多为手工操作，相关信息传递不及时，导致资金流分散，资金统筹和调度存在困难，利润调度难度大，公司总体税负率较高。内部采购结算数据依靠手工输入用友财务软件，通过手工报表进行维护、保存和管理，影响了数据的及时性和准确性，无法适应现代化企业的要求。
由于资金收支分散在各个结算中心，财务计划部对营销公司的资金状况无法做到时时掌控，给资金统筹和调度造成困难
•缺乏度资产的集中管理和资产采购控制
2.1.6公司管理会计业务存在较完善的管理会计体系，在财务的实时监控职能方面存在不足
营销公司财务计划部进行了全面的预算管理，但因为预算项目繁杂，牵扯的部门众多，预算控制过程全部通过人工完成，大大影响了预算的执行效果。
按照产品吨位来制定内部采购结算价，这种统一价差的制定，会造成营销公司销售车辆不注重产品结构和销售利润分析，只注重销量。
利润分析报表人工编制，层次单一，缺乏灵活性，提报滞后，无法满足营销公司对瞬息万变的市场情况进行快速反应的要求。
2.1.7公司销售财务风险控制业务存在较完善的事前审批和事后考核的流程和制度，但缺乏事前风险控制机制
对于向经销商的结算发车，经销商的无款发车现象、代销单位超库存发车、信贷超限额等现象存在考核办法，但仅限于对以上存在风险的事后控制，无事前风险控制机制
对经销商的库存、回款、返利等信息通过建立经销商往来台账手工录入Excel，对经销商有评价模板，但收集真实数据困难
商贷通业务人为控制，存在较大风险。
返利有开票当时即兑现，季度/年度集中兑现几种方式，返利和兑现信息不集成，业务信息不能及时准确反映，可能存在超范围享受政策的现象或超付现象。
2.1.分销管理业务尚处发展阶段，其关键业务流程和制度还需进一步改进
缺乏信息支持，网络规划的准确性和有效性无法保证；
目前网络准入标准可操作性较差，各品牌是同一标准，其标准有待进一步细化（根据品牌，区域及市场作细化调整） , 新品牌渠道开发的成功率低，淘汰率也很大；
经销商培训工作还没有展开， 目前正在筹划建立培训中心来负责经销商及服务站的培训工作
2.1.9基础数据较完整，整车物料编码规范有待完善
不同的产品系列编码规则不统一
存在不同编码体系，内部编码与1G/1C
编码组合复杂，不易查询、识别、统计；
1.2项目需求
福田汽车整车销售信息系统的总体需求为：利用信息化手段对福田公司整车销售方面的业务流程进行规范；为管理层提供规范的、高效的管理信息；为决策层提供详细、及时、准确、有效的决策支持。实现物流和资金流的信息化管理。实现福田公司车辆类产品的销售业务、销售计划、产品管理、销售政策、财务结算、物流管理等管理的网络化、规范化。建立合理、顺畅、规范、高效、优质的整车销售支持系统。
1.3项目目标
在福田营销公司建立统一的以OTD驱动的业务流程平台和管理模式。优化现有业务流程，提高工作效率，为增加经济效益和企业发展提供的原动力； 􀂾
真正实现物流、信息流、资金流的高度集成与统一。从销售、仓库、采购、计划、到财务总帐、完全集成统一在同一个系统平台，相互影响、监督，有效避免信息闭塞和信息孤岛的产生；�
加强终端――经销商的控制和协同； 􀂾
为福田公司的进一步全面信息化建设提供坚实基础。
1.4项目范围
根据公司规划和营销业务发展的要求，整车销售系统分为二期实施，一期项目首先在福田营销公司时代、奥铃、欧马可三个品牌试点实施，二期项目在系统正常运行的基础上，向风景、传奇品牌业务进行推广，同时完成所有品牌的DMS经销商管理系统的应用工作。系统主要包括以下几个部分：
基础信息管理
销售管理
储运管理
仓储管理
结算管理
业务点售车管理
决策查询管理
订货管理
系统解决方案
基于前述对福田汽车整车销售系统项目系统要求的理解，结合对全国各主要汽车企业信息化的考察情况，参考行业专家的意见，项目的总体需求进一步归纳总结为，在福田汽车营销公司建立三个集成统一的信息平台：销售信息系统平台、物流信息系统平台、财务结算信息系统平台。
销售信息系统平台
包括：
整车销售业务：主要包括基础信息、销售和采购计划、调车、车辆发车等
经销商管理业务：主要包括收车、PDI检查信息、车辆实销信息及客户信息登记、调车管理、退车管理、潜在客户管理、计划提报等
物流信息系统平台
即，整车物流管理。主要包括商品车入库、发车管理、自提车/半挂车/人工驾送调度、储运计酬、车辆退库管理、超期车管理、中转库入库/出库及库存管理等
财务结算信息系统平台
主要包括整车经销商的回款管理、回款记帐、商品车销售结算、商品车销售反结算、车辆降价信息管理、结算报表等。
3. 实施效果
福田汽车整车销售信息系统自2002年开始进行业务调研，首先对企业内部销售相关业务流程和管理要素进行收集和整理，参考前期已经整理过的《福田营销公司业务流程及管理要素》，对现有业务流程进行分析和研究，同时，组织公司中高级管理人员和信息化建设从业人员组成专项调研工作组，到全国各主要汽车生产企业进行销售系统信息化应用调研，通过充分认证，结合行业专家的意见，基本确定以上海通用汽车的销售系统为标杆模型，在企业内部实施ERP类应用软件系统SAP，对于经销商采用基于WEB的DMS系统进行信息交互，同时两个系统间建立接口，统一形成一个整车销售信息系统。目前，福田公司是首家采用此模式进行销售业务管理的商用车公司。
在整车销售项目实施过程中，项目组使用IBM全球服务的实施方法Ascendant为项目实施的基础。Ascendant方法融合了IBM 全球系统设计与开发方法WSDDM (World Wide System Design and Develop Method ) 、前普华系统实施方法之优点以加速系统建置。
Ascendant方法论结合策略、流程和技术三种层次的构想以实现项目的成功。此实施方法共分为项目准备、业务蓝图、实现、最后准备、系统上线和后续支持6个阶段。
Ascendant方法融合了IBM 全球系统设计与开发方法WSDDM，在此项目中，每一阶段的执行内容均结合了业务流程（Business Process）、系统开发（Application Development）、变革管理（Change Management）、IT架构（IT-Infrastructure）等层面之考虑，设计详细的工作项目（Work Breakdown Structure, WBS）以达成各阶段之目的，并进而完成项目目标的达成。
4. 评价
整车销售信息系统项目的成功实施，是通过坚持理论创新和实践创新相结合，积极学习先进企业的优秀的管理经验，应用先进的信息化建设工具，在营销公司范围内成功建立了整车销售业务信息系统平台，是福田公司管理创新和信息化变革历史上的一座重要的里程碑，在公司的不断发展的里程中，福田汽车将全力保障系统的高效、平稳运行，为公司的业务发展发挥越来越大的作用。
福田公司的整车销售项目建设，是一项利用信息技术带动管理创新的工程。通过该项目的成功实施，将大大推动福田汽车营销公司各项管理创新的发展步伐，促进销售、物流、财务、经销商管理等方面管理水平的全面提升，推动公司实现“新三步战略”规划目标，快速进入行业前列，实现企业核心竞争力较大飞跃。
